人们不会说出他的隐性痛点，那么精益创业可以做什么？——龚焱上海演讲实录（四）

1月24日，中欧商学院教授龚焱走上颠覆式创新研习社的讲台，带来《精益创业》的大型公益演讲，今天推送的演讲实录为第四和第五部分，查看平台历史消息，即可阅读前三部分。

今天下午精益创业具体的方法论，聚焦在用户探索和验证两个具体的环节上。今天上午我们说，解决方案和痛点高度吻合的时候，可以带来巨大的价值。我们如何定义痛点假设和解决方案假设？

用户无法表达出隐性需求

在很长一段时间内，我们广泛认为有一些天才人物，不需要和用户互动，他可能凭灵光一散就可以定义解决方案。在这个角度上，最为广泛例子就是乔布斯。

我们都认为乔布斯根本不需要用户探索的环节。他本人把事情想清楚了，最终这个产品就出来了。但是事实真的是这样吗？我们看一下这个视频——乔布斯的神话与消费者的互动。

精益创业之父、创新大师Steve Blank 说：“有人说乔布斯从不和消费者说话，这些都是神话，不是事实。他是艺术和科技的结合体，但他可不是靠打坐，或灵机一动才想出那些创意的。他会去苹果店，会回复消费者邮件，他当然不是为了让别人看到他，他是用他自己独特的方式学习，他与周围世界保持着密切的联系，他只是比别人更有目标性而已，比如进入新市场的新公司、新产品，他将艺术与科技巧妙地结合在一起。”

即使是伟大的乔布斯也需要和用户互动。那么，我们如何定义痛点假设和解决方案假设？闭门造车行不通的。

调查问卷和焦点小组最大的问题是什么？

TomPeters（汤姆·彼得斯，《追求卓越》作者，被誉为“商界教皇”、“超级领袖”）：“推动创新的不是市场调查和没完没了的焦点小组，而是生气的客户。”因为对很多消费者来说，在一个理性的时候是不能完整表达出来的。

David Kelley说：“人们永远也无法告诉你，他的隐性痛点在哪里？”

所以，人们很难通过调查问卷的方式去捕获隐性痛点。

如何定义痛点假设和解决方案假设？

人们永远也无法告诉你，他的隐性需求是什么？那么，我们应该如何定义痛点假设和解决方案假设？

第一步是头脑风暴，这个创业团队带着强烈的同理心去体验用户体验。

第二步是参与性的观察和深度访谈，深入观察用户，与用户进行大量互动，甚至把自己变成用户一分子。

第三步是从别人的失败中学习。

这三步是循环往复的。起点在头脑风暴，创业者带着同理心（也就是换位思考）定义解决方案，然后在头脑风暴上深度访谈和参与式的观察，面对面接触客户，甚至把自己变成用户一分子，从别人的失败中学习。

接下来，我把这三步做一个解剖。

中国99％头脑风暴是无效的

头脑风暴第一个关键工具是痛点地图，这是我开发的工具，它在企业里面广泛采用，效果不错。这个工具把用户体验场景深度解剖：

团队带着强烈的同理心来体验，每一步中有什么痛点，它是功能性痛点还是情感性痛点，这个痛点对应价值主张是什么？我们对应的解决方案以及对应价值主张是什么？他们之前的最大区分是什么？我们最后提出解决方案的定义和我们的定义是否匹配？

但是我想强调，把再聪明的人放在一起做头脑风暴，也只是未经证实的假设，你所定义的痛点和解决方案始终和市场有巨大的差距，但是这提供了一个起点。

第二个基本工具体验地图,它把用户体验场景完整切割开，比如用户租DVD的过程，从开始决定租哪一个DVD，到搜索，到回家，然后在家里看，再还回去，整个场景的体验。

这个体验地图和痛点体验有什么区别，？体验地图提供解决方案之前和解决方案之后的场景对比。

我本人参加过上千次头脑风暴，我可以负责任的说，在中国99%的头脑风暴都是不成功，因为违背头脑风暴的原则，就是意识法则，这个基本意识法则里有两条最关键，直接决定了头脑风暴最终成果。

第一条是推迟对别人观点的判断。我经常看到一个场景，A提出一个议题，B马上就说不对。第二条在聚焦前，高度发散。在你聚焦之前，回到最后一点，先注重数量，然后再聚焦，在发散的基础上聚焦。而我们观察大量的头脑风暴是直接点对点，到最后评估单个idea，这是完全违背基本头脑风暴规则的。

即使有大数据，深度访谈和观察也是必要的

在定义两个基本假设中间，最为关键第二步，深度的访谈和观察。我们要几个关键结点，不要过早引入价值判断。当没有深入和用户沟通的时候，不要试图总结归纳用户的行为。

第二是深入聚焦和预期不相符合的维度。我们在观察中，大量的维度和我们头脑风暴想象的情景是不一样。按照不相符合的维度往往是最有用的。

第三是每一个用户背后都是一个庞大的决策环境和傍大的购买利益方生态体系。我们要观察中间过程，不仅要聚焦用户本身，还要聚焦用户背后相关利益方，我们要面对用户购买决策环境。

我举一个例子，这个公司是EMBRACE，它就是拥抱，这个公司事实上跟拥抱相关。当他们创业时想做社会型企业，他们观察到很多的痛点：在印度很多早产儿得不到照顾，他们通过社会捐助手段，帮助印度的医院找一些相关的设备。

但是当他们参与式观察的时候，发现和头脑风暴不一样。这里有很多医院，每一家医院都有恒温箱，这些医院在运行过程都找到愿意捐助，有基础的设施，但是最大的问题是，没有小孩。我想请教大家一下，这些小孩到哪里去了？

【嘉宾】：因为费用的问题。

【龚焱】：也不全是费用的问题。很多严重缺乏营养，出生非常危险的小孩，都是在印度农村，农村家庭根本没有能力把小孩从家里运送到医院。通过深度观察，他们发现痛点不是解决医疗设备的问题，而是如何把小孩安全地从家里送到医院。

他们进一步到印度农村访谈，最终根据访谈结果，重新定义了痛点，现在真实的痛点如何将孩子安全从家里运送到医院。所以他们做的解决方案是保温袋，保温袋可以加热，小孩放在里面，把孩子从家里运送到医院。

保温袋上市的版本有个观察窗口，母亲可以及时观察孩子的状态。这里有个题外话，当时他们设计这个袋子时，最开始温度是可以调节的，能够从30度调到40度，但是他们发现一个意想不到的情况，印度很多农村家庭，长期饱受农村赤脚医生的毒害，所以这些家庭有一个自我保护的机制，很多家庭接到医生开的药会自动减一半。

当他们要求这些人把袋子调到37度，但是这些家庭往往会把温度调低一点，跟吃药的逻辑一样。如果没有现场访谈和观察是想不到。如果这个袋子低于37度就危险了。根据这个观察，他们最终版本是只能规定到37度，像这样的信息在头脑风暴无法获取，这个是进入深度的观察和访谈才能得到的。

还有个例子，这是福特公司非常受欢迎的一款车，这款车是野马，福特90年代对这个车做一个改装，把马力加大了。用户群很关注马力的强劲，但是福特不解的是，当把这个车改型之后，他们得到的反馈是这款车马力不够强劲。听到这个用户反馈之后，福特公司派出一个团队，分头坐在用户边上，观察用户开车的动作，半年之后，他们总结了一份报告。为什么这些用户觉得马力不够强劲？

【嘉宾】：期望值高了。

【龚焱】：团队作出的结论是马力不是一个纯粹的数字，是全身心投入的感觉。这款车虽然马力比原来大了，但是改版之后，比原来安静，噪音没有原来大。开的时候振动没有原来大。绝对的数字增加了，但是体验感降低了。

我们今天有人置疑，如果对用户行为有完整的数据，是不是这个观察没有必要。即使在大数据的场景，对用户行为的数据有着充分的掌控，事实上观察也是至关重要的。这里有一个视频，这个视频这位发言人就是谷歌的投资机构一个高级合伙人。他在这里表达一个观点，就是当你有大数据的时候，观察是否必要？让我们看一下。很多用户不愿意和客户交谈。

大数据也不可能捕获所有的信息。观察参与访谈，即使对有大数据的基础公司也是有必要的。每个用户是庞大生态群，我们做任何的相关购买决策，背后是一个相关利益方的集群。这些人不一定对最终决策有所有权，但是能够影响决策。在购买生态系统中间有一个决策很容易被忽视，这个决策就是破坏者。

举一个例子说明相关利益方怎么起作用。这是科学学习公司推出的软件，让有沟通障碍的学生改善自己的沟通能力。在这个购买决策里，小孩是最终用户，但是最终用户背后是一个庞大的相关利益方的集合。这一位是老师，这一位是咨询师，他给有沟通障碍的小孩提供咨询，这一位是校长，这一位是保安，这个人是购买者，这是一个采购者，这位是小孩的父母，这一位是专家。虽然最终用户是小孩，但是里面有复杂生态群，还有一些是破坏者，谁是破坏者？

【嘉宾】：专家。

【龚焱】：任何专家都是既得利益集团的代言人。专家会怎么样？如果推出这个软件要经过专家的评论，专家给你10条修改意见，然后把10条修改意见改进之后又会怎么样？又给20条意见。所以专家是一个隐性破坏者。最直接的破坏者是咨询师，这里还有一个隐性破坏者就是老师，因为这套软件本身有效，证明了老师对他价值提出一个非常大的挑战。老师从心里来说不愿意软件有真实的效果。

所以我们在观察中，要聚焦的不仅是用户本身，还要关注用户背后购买决策的环境以及和用户关键利益方，包括破坏者。我们关键对象不是一个单点，而是生态群。

从别人的失败中学习成本最低

第三步也很重要，就是如何从别人失败中学习。

从失败中学习有两种，一个从自己失败中学习，这个昂贵的方式，另一种是从别人失败中学习，这是低成本。

我举一个例子，有一家公司，有三个犹太人，这家公司商业模式非常简单，它是卖小电器，他在美国设计这些小电器，然后它把图纸送给中国，然后再把成品运回美国，这个是普通商业模式，但是这个公司从别人失败中学习最聪明的公司。如果要设计一个小的电子玩具或者电子产品。有什么通道捕获别人失败中经验。

【嘉宾】：案例。

【龚焱】：但是案例往往是单个，而且有滞后性，有什么方式是非常迅速获取？

【嘉宾】：直接和消费者沟通。

【嘉宾】：处理库存。

【嘉宾】：预售失败的产品。

【龚焱】：最有效的方式是投诉，这家公司是非常奇葩的。它的商业模式很简单，但是善于从别人失败中学习经验。他们有500个员工，有250个员工经常去网站上去读差评。

那么，它的关注产品是什么样的？有两个特点，

一：这个产品销量比它大。

二：销量大，但是有相对较多投诉。

然后在这个投诉的基础上进行改进。

我们看一下其中一款产品，这个是最初别人的版本。这是在浴室里面用的音箱，这款产品问题是：第一防水不行，第二这个钩子不行，很容易掉在地上。

这些公司在两个角度进行了迭代，这是他们出来的一个版本。然后再进行第二次迭代，在防水性，在钩子上面都有改进，现在这个钩子是密封性，防水性做了非常强的处理。而且看到这个钩子之外，这个产品可以任意摆放。这个产品在两个维度对前面进行了完整的迭代。

回到今天所说的，关于用户探索，本质上完成一个任务，定义两个基本部假设。如何定义两个痛点，学习整个认知循环三步。始于头脑风暴，通过深度观察和获取用户的痛点，然后完成认知的循环。

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